ARTURO CALLE – Empresa Orgullosamente Colombiana.
ARTURO CALLE es una empresa privada del sector textil, con una amplia experiencia en el mercado nacional, más de 40 años, con proyección internacional gracias a su certificación en ISO 9001:2000 y al trabajo de su talento humano altamente capacitado.
Esta compañía es reconocida no solo por la calidad de sus productos, sino también por su contribución al desarrollo social del país, razón por la cual buscamos personas comprometidas, orientadas al servicio, y con deseos de crecimiento e innovación. Su razón social es: ARTURO CALLE CALLE, y tiene como objeto social el comercio de prendas de vestir y calzado para hombre en establecimientos especializados.
Es una empresa con más de 43 años de operaciones, que inicio con su primer almacén en el año 1965 en el sector de San Victorino bajo el nombre de la Camisita, el cual contaba con un solo empleado, en 1972 abrió el segundo almacén en la carrera decima; En este también comenzó el funcionamiento de la parte administrativa de la organización.
En 1978 abrió su primer local en un centro comercial en Bogotá, (Unicentro), en 1980 creó el área administrativa de la organización y comenzó el desarrollo de diseños exclusivos.
En 1990 se dio el gran crecimiento de la organización y se creó el centro de distribución de Bogotá, las áreas de mercadeo, logística, compras, merchandising, sistemas, control interno, ventas corporativas y servicio al cliente.
Del año 1997 al año 2005 surge la aparición de la organización a nivel nacional, con la apertura de puntos de venta en las principales ciudades. A su vez en el año 2005 es certificado bajo la norma ISO 9001:2000.
Del año 2005 al 2008 ha seguido posicionándose en el mercado nacional con la aparición y apertura de puntos de venta en las diferentes ciudades.
En la actualidad cuenta con 54 almacenes a nivel nacional, los cuales están ubicados en las principales ciudades:
Consultar: //www.arturocalle.com.co/almacenes/index.html
Trabaja con una sola marca registrada, la cual está clasificada en etiquetas de diferentes colores y precios de acuerdo a la línea a comercializar.
Como productos a comercializar tiene los siguientes:
Vestidos, Smoking
Sacos
Camisas
Camisetas
Pantalones
Calzado
Chaquetas
Sweater, Busos
Interiores, Pijamas, Camisillas, medias
Fragancias,
Accesorios como: Cinturones, Corbatas, Gorras, Maletas, Billeteras.
IMAGENES
http://www.arturocalle.com.co/
sábado, 11 de octubre de 2008
miércoles, 8 de octubre de 2008
SAP
SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte)
Significa Sistemas, Aplicaciones y Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, después de Oracle.
Es una empresa, comercializadora de un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas my SAP Business Suite, que provee soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con más de 1.000 procesos de negocio consideradas las mejores prácticas empresariales.
SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo (tras Microsoft y Oracle) y el mayor fabricante europeo de software. Con 12 millones de usuarios, 100.700 instalaciones, y más de 1.500 socios, es la compañía más grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP empleaba a 35.873 personas (fuente empleados) en más de 50 países y sus ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros.
Historia
SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Héctor, Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la división en la que trabajaban en IBM.
La corporación se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta más grande compañía mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las organizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo: así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado, ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa.
Después de haber dominado el mercado, la empresa afronta una mayor competencia de Microsoft e IBM. En marzo de 2004 cambió su enfoque de negocio en favor de crear la "plataforma" que desarrolla y utiliza, la nueva versión de su software Net Weaver.
Es en este punto donde SAP se encuentra enfrentada con Microsoft e IBM, en lo que se conoce como "la guerra de las plataformas". Microsoft ha desarrollado una plataforma basada en la Web llamada . NE, mientras que IBM ha desarrollado otra llamada WebSphere.
A comienzos de 2004 sostuvo conversaciones con Microsoft sobre una posible fusión. Las empresas dijeron que las conversaciones finalizaron sin un acuerdo. Sin embargo, a comienzos de 2006 fue anunciada una alianza muy importante entre SAP y Microsoft para integrar las aplicaciones ERP de SAP con las de Office de Microsoft bajo el nombre de proyecto "Duet".
La compra de SAP por parte de Microsoft habría sido uno de los acuerdos más grandes en la historia de la industria del software, dado el valor de mercado de la alemana, de más de 55.000 millones de euros (junio de 2004).
SAP ha conquistado clientes de forma consistente para aumentar la cuota del mercado global entre sus cuatro principales competidores a un 55% a fines de 2004, desde un 48% dos años antes. La participación combinada de Oracle y PeopleSoft declinó de un 29% a un 23%.
SAP es una compañía alemana, pero opera en todo el mundo, con 28 sucursales y afiliadas y 6 compañías asociadas, manteniendo oficinas en 40 países. En las siguientes ciudades:
América, Europa, Chile, Austria, Australia, Israel, Brasil, Rusia, India, Turquía, Canadá, España, China, Sudáfrica, México, Francia, Japón, EE.UU. Alemania, Hong Kong, Perú, Italia, Venezuela, Argentina y Colombia
Principales Mercados de SAP
SAP comercializa todos sus productos en diferentes industrias del mundo, desde las compañías privadas hasta las gubernamentales. La siguiente lista es una muestra parcial de las industrias a las que sirve SAP:
Materias primas, mineria, agricultura,
Gas y petroleo
Quimicas
Metalúrgicas
Farmacéuticas
Materiales de construcción, arcilla y vidrio
Construcción pesada
Servicios
Consultorías y software
Sanatorios y hospitales
Muebles
Automoción
Textil y vestidos
Papel y maderas
Sector Público
Retail
Educación Superior e Investigación
Productos
SAP trabaja en el sector de software de planificacion de recursos empresariales (o ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning). El principal producto de la compañía es el software SAP ERP, llamado hasta mediados de 2007 como SAP R/3, en el que la R significa procesamiento en tiempo real y el número 3 se refiere a las tres capas de la arquitectura de proceso: bases de datos, servidor de aplicaciones y cliente. El predecesor de R/3 fue R/2.
Otros productos de SAP son APO (Advanced Planner and Optimizer), BW (Business Information Warehouse), BI (Business Intelligence), Customer Relationship Management (CRM), SRM (Supplier Relationship Management), Human Resource Management Systems (EHRMS), Product Lifecycle Management (PLM), KW (Knowledge Warehouse) RE (Real Estate), FI/CO (Financial Accounting/Controlling).
SAP también ofrece una nueva plataforma tecnológica denominada SAP NetWeaver. Esta plataforma tecnológica convierte a SAP en un programa Web-enabled, lo que significa que estaría totalmente preparado para trabajar con él mediante la web. Se puede trabajar con SAP mediante cualquier navegador de internet si se tienen los componentes apropiados de SAP NetWeaver (SAP Portals). Aunque sus principales aplicaciones están destinadas a grandes empresas, SAP también se dirige a la pequeña y mediana empresa con productos como SAP Business One y mySAP All-in-one.
SAP cuenta asimismo con verticales y microverticales. Las verticales son conocidas también como IS o Industry Solution y están SAP orientadas a diversas industrias, como por ejemplo, periódicos, mineras, cías. de telecomunicaciones. Las microverticales son SAP que atienden a industrias específicas, como por ejemplo: empresas agroexportadoras, piscifactorías, etc. Las verticales son desarrolladas por SAP y las microverticales por los socios de SAP.
En muchos casos, la adopción de SAP por las empresas se hace mediante la contratación de consultoras especializadas. SAP hoy en día ha logrado excelentes resultados en el mundo de los negocios.
Módulos de aplicación
Gestión Financiera (FI): Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
Controlling (CO): Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio, etc.
Tesorería (TR): Control de fondos, gestión presupuestaria, flujo de efectivo
Sistema de proyectos (PS): Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestión de personal (HR): Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.
Mantenimiento (PM): Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.
Gestión de calidad (QM): Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad, etc.
Planificación de producto (PP): Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, Kanban, etc.
Gestión de material (MM): Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.
Comercial(SD): Ventas, expedición, facturación, etc.
Workflow (WF), Soluciones sectoriales (IS): Contienen funciones que se pueden aplicar en todos los módulos
Activos Fijo(AF), Ingresos , depreciación y amortización de activos fijos. (Sub modulo de FI) AM
Significa Sistemas, Aplicaciones y Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, después de Oracle.
Es una empresa, comercializadora de un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas my SAP Business Suite, que provee soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con más de 1.000 procesos de negocio consideradas las mejores prácticas empresariales.
SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo (tras Microsoft y Oracle) y el mayor fabricante europeo de software. Con 12 millones de usuarios, 100.700 instalaciones, y más de 1.500 socios, es la compañía más grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP empleaba a 35.873 personas (fuente empleados) en más de 50 países y sus ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros.
Historia
SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Héctor, Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la división en la que trabajaban en IBM.
La corporación se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta más grande compañía mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las organizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo: así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado, ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa.
Después de haber dominado el mercado, la empresa afronta una mayor competencia de Microsoft e IBM. En marzo de 2004 cambió su enfoque de negocio en favor de crear la "plataforma" que desarrolla y utiliza, la nueva versión de su software Net Weaver.
Es en este punto donde SAP se encuentra enfrentada con Microsoft e IBM, en lo que se conoce como "la guerra de las plataformas". Microsoft ha desarrollado una plataforma basada en la Web llamada . NE, mientras que IBM ha desarrollado otra llamada WebSphere.
A comienzos de 2004 sostuvo conversaciones con Microsoft sobre una posible fusión. Las empresas dijeron que las conversaciones finalizaron sin un acuerdo. Sin embargo, a comienzos de 2006 fue anunciada una alianza muy importante entre SAP y Microsoft para integrar las aplicaciones ERP de SAP con las de Office de Microsoft bajo el nombre de proyecto "Duet".
La compra de SAP por parte de Microsoft habría sido uno de los acuerdos más grandes en la historia de la industria del software, dado el valor de mercado de la alemana, de más de 55.000 millones de euros (junio de 2004).
SAP ha conquistado clientes de forma consistente para aumentar la cuota del mercado global entre sus cuatro principales competidores a un 55% a fines de 2004, desde un 48% dos años antes. La participación combinada de Oracle y PeopleSoft declinó de un 29% a un 23%.
SAP es una compañía alemana, pero opera en todo el mundo, con 28 sucursales y afiliadas y 6 compañías asociadas, manteniendo oficinas en 40 países. En las siguientes ciudades:
América, Europa, Chile, Austria, Australia, Israel, Brasil, Rusia, India, Turquía, Canadá, España, China, Sudáfrica, México, Francia, Japón, EE.UU. Alemania, Hong Kong, Perú, Italia, Venezuela, Argentina y Colombia
Principales Mercados de SAP
SAP comercializa todos sus productos en diferentes industrias del mundo, desde las compañías privadas hasta las gubernamentales. La siguiente lista es una muestra parcial de las industrias a las que sirve SAP:
Materias primas, mineria, agricultura,
Gas y petroleo
Quimicas
Metalúrgicas
Farmacéuticas
Materiales de construcción, arcilla y vidrio
Construcción pesada
Servicios
Consultorías y software
Sanatorios y hospitales
Muebles
Automoción
Textil y vestidos
Papel y maderas
Sector Público
Retail
Educación Superior e Investigación
Productos
SAP trabaja en el sector de software de planificacion de recursos empresariales (o ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning). El principal producto de la compañía es el software SAP ERP, llamado hasta mediados de 2007 como SAP R/3, en el que la R significa procesamiento en tiempo real y el número 3 se refiere a las tres capas de la arquitectura de proceso: bases de datos, servidor de aplicaciones y cliente. El predecesor de R/3 fue R/2.
Otros productos de SAP son APO (Advanced Planner and Optimizer), BW (Business Information Warehouse), BI (Business Intelligence), Customer Relationship Management (CRM), SRM (Supplier Relationship Management), Human Resource Management Systems (EHRMS), Product Lifecycle Management (PLM), KW (Knowledge Warehouse) RE (Real Estate), FI/CO (Financial Accounting/Controlling).
SAP también ofrece una nueva plataforma tecnológica denominada SAP NetWeaver. Esta plataforma tecnológica convierte a SAP en un programa Web-enabled, lo que significa que estaría totalmente preparado para trabajar con él mediante la web. Se puede trabajar con SAP mediante cualquier navegador de internet si se tienen los componentes apropiados de SAP NetWeaver (SAP Portals). Aunque sus principales aplicaciones están destinadas a grandes empresas, SAP también se dirige a la pequeña y mediana empresa con productos como SAP Business One y mySAP All-in-one.
SAP cuenta asimismo con verticales y microverticales. Las verticales son conocidas también como IS o Industry Solution y están SAP orientadas a diversas industrias, como por ejemplo, periódicos, mineras, cías. de telecomunicaciones. Las microverticales son SAP que atienden a industrias específicas, como por ejemplo: empresas agroexportadoras, piscifactorías, etc. Las verticales son desarrolladas por SAP y las microverticales por los socios de SAP.
En muchos casos, la adopción de SAP por las empresas se hace mediante la contratación de consultoras especializadas. SAP hoy en día ha logrado excelentes resultados en el mundo de los negocios.
Módulos de aplicación
Gestión Financiera (FI): Libro mayor, libros auxiliares, ledgers especiales, etc.
Controlling (CO): Gastos generales, costes de producto, cuenta de resultados, centros de beneficio, etc.
Tesorería (TR): Control de fondos, gestión presupuestaria, flujo de efectivo
Sistema de proyectos (PS): Grafos, contabilidad de costes de proyecto, etc.
Gestión de personal (HR): Gestión de personal, cálculo de la nómina, contratación de personal, etc.
Mantenimiento (PM): Planificación de tareas, planificación de mantenimiento, etc.
Gestión de calidad (QM): Planificación de calidad, inspección de calidad, certificado de, aviso de calidad, etc.
Planificación de producto (PP): Fabricación sobre pedido, fabricación en serie, Kanban, etc.
Gestión de material (MM): Gestión de stocks, compras, verificación de facturas, etc.
Comercial(SD): Ventas, expedición, facturación, etc.
Workflow (WF), Soluciones sectoriales (IS): Contienen funciones que se pueden aplicar en todos los módulos
Activos Fijo(AF), Ingresos , depreciación y amortización de activos fijos. (Sub modulo de FI) AM
martes, 16 de septiembre de 2008
martes, 2 de septiembre de 2008
LEONISA
Cinco años de cambios productivos
Durante el último lustro, la inversión y la productividad han sido los primeros elementos en la agenda de las mejores empresas colombianas.
El mundo empresarial en Colombia es hoy bien diferente al de hace cinco años. Las empresas líderes han dado un salto hacia adelante en términos de inversión y capacidad estratégica, su oferta de productos es mayor, su calidad mejor y ahora producen, mercadean y, lo más importante de todo, piensan de una manera diferente. En la superficie, es posible que el cambio no sea evidente para muchos. En el año 2002, el 80% de los establecimientos de las 5.000 empresas no financieras más grandes del país estaba en los sectores de industria, comercio, servicios y petróleo. Tenía el 82% de los activos y hacía el 85% de las ventas. En 2007, esta estructura podría ser descrita casi exactamente en los mismos términos. Como en el pasado, en 2007 las mayores 100 empresas hicieron el 42% del total de las ventas de las 5.000, por cerca de $181 billones. Los nombres de las empresas que protagonizan estos movimientos también son prácticamente los mismos. Sin embargo, una segunda mirada revela grandes transformaciones. El tamaño de los negocios ha aumentado sustancialmente. Los 5.000 establecimientos más grandes del país tenían activos por $323 billones en 2002, mientras que la cifra subió a $613 billones en 2007, un crecimiento del 14% compuesto por año.Detrás de este crecimiento de los negocios hay una fuerte dinámica de inversión que se presenta a lo largo de la economía. La inversión, que estuvo represada en los años de crisis del comienzo de la década, se convirtió en el sello de distinción de las empresas líderes en este último periodo. La renovación tecnológica le ha permitido a muchas empresas sortear las difíciles condiciones de competitividad internacional que ha impuesto la revaluación del peso. Además, esta inversión en maquinaria y tecnología ha estado acompañada en muchos casos por un replanteamiento del papel que desempeña el capital humano en la organización. De esta manera, se está creando una brecha entre las empresas que han reconocido la importancia de la inversión en activos físicos y humanos y las que no lo han hecho. Esta distinción va a ser definitiva en la suerte de las empresas de aquí en adelante.Más inversión Aparte del control sobre los costos laborales, las empresas que consiguieron los mayores saltos en rentabilidad se caracterizan también porque hicieron inversiones cuantiosas en activos e incrementaron sus patrimonios. Este es un cambio de la mayor trascendencia en el patrón de comportamiento de las empresas colombianas, que traían una fuerte inercia en contra de la inversión. Basta recordar cómo hace apenas tres años la banquera de inversión Violy McCausland, que ha asesorado a muchas de las mayores empresas latinoamericanas, se quejaba de la falta de iniciativa de los empresarios colombianos para reinvertir en sus negocios. La ola de la rentabilidad no beneficia a todos por igual. En general, hay una diferencia de alrededor de 6 puntos porcentuales entre los mayores y los menores aumentos de rentabilidad dentro de cada sector durante el periodo. Esa situación se presenta en publicidad, madera, construcción, transporte, comercio o textiles y también en los demás sectores, con excepción de turismo y hoteles, tabaco y combustible. La conclusión es fundamental: el sector en el que se encuentra una empresa es importante, pero quien verdaderamente hace la diferencia es el empresario. Esta observación es particularmente interesante cuando aparecen empresas exitosas en sectores que tienen muchos problemas. Protela y Leonisa, por ejemplo, aprovecharon la revaluación del peso, que ha sido el azote de las textileras locales, para importar la mejor maquinaria disponible en el mundo. Hoy enfrentan la competencia internacional desde una perspectiva favorable. Onda de Mar, con una marca chica pero bien posicionada, llegó a las páginas de Sports Illustrated, tiene oficinas en Dubai y abrirá un almacén en Filipinas para convertirse en la primera empresa de confecciones colombiana global, en el sentido literal del término. La inversión en tecnología ha sido decisiva en varios sectores. Bruce Mac Master, socio del banco de inversión Inverlink, señala como ejemplos que "la productividad de Propilco se consiguió en buena medida por la inversión en nuevos reactores y ampliaciones, conservando el overhead sin cambios. Por su parte, en celulares, donde las inversiones en equipos y redes superaron los US$1.000 millones, los costos de administración subieron menos que proporcionalmente, aunque el número de usuarios aumentó de cinco millones de usuarios a 27 millones actualmente", afirma. Esto no significa que no se cometieran errores. En ocasiones, el exceso de optimismo llevó a hacer inversiones sobredimensionadas, como ocurrió en algunos negocios de ventas de vehículos y empresas de construcción, que ahora tienen problemas de rentabilidad. También se han cometido errores de asignación de recursos por otras razones. Las normas tributarias actuales a veces crean en las empresas la tentación de comprar activos innecesarios, para ahorrar impuestos. Sin embargo, cuando un activo no ayuda a mejorar las ventas y la productividad, no debería ser importante que salga barato por cuenta de un descuento tributario. Vale la pena considerar a este respecto la estrategia de algunas empresas de alimentos y comercio, que disminuyen sus activos para concentrar sus recursos en lo más rentable. Este es también el caso de Shell, que vendió sus estaciones de servicio de bajo margen a Petrobras para mejorar su rentabilidad.Riqueza en los activos "blandos" Al lado de la inversión en máquinas y tecnología, las empresas han invertido en el lado "blando" de la ecuación: las personas y los sistemas organizacionales. En realidad, los dos tipos de inversión son caminos complementarios y no alternativos. La inversión en tecnología de información sirve para poco si no ocurre al mismo tiempo otra inversión en capacitación de gente y cambio de procesos. De hecho, la falta de progreso en el tema de capital humano llevó a que, durante mucho tiempo, el impacto de la inversión en tecnología de información sobre la productividad no fuera apreciable, a pesar de las grandes sumas que se invertían anualmente. Como lo dijo en 1987 el economista Robert Solow, "los computadores están en todas partes, menos en las estadísticas de productividad". Solamente más tarde, en los años 90, la productividad en Estados Unidos reflejaría la inversión acumulada durante las décadas anteriores en tecnologías de información. En Colombia coexisten los dos mundos de Solow: el de las computadoras que reemplazan a las máquinas de escribir y a los archivadores y que ofrecen aumentos pequeños en productividad; y el de los chips que ayudan a manufacturar mejor, a conocer al consumidor más profundamente y a vender más. Estas últimas son las actividades que realmente disparan los resultados empresariales en términos de productividad. Es posible, además, que al llegar esta mezcla de tecnologías blandas y duras a Colombia, las empresas estén aprovechando el aprendizaje que se realizó en el resto del mundo para generar resultados en menos tiempo.Las tecnologías de información pueden transformar operaciones rutinarias en verdaderos centros de rentabilidad. "Basta con mirar la automatización de procesos para la atención de clientes", dice la presidenta de IBM Colombia, Natalia de Greiff. "Los procesos de atención siempre están soportados por tecnología a través de portales de internet y call centers", afirma. Destaca avances como los de la banca electrónica y los que se consiguen cuando los usuarios siguen un menú telefónico, sin esperar a la operadora. Señala que las empresas pueden ganar mucho cuando automatizan sus procesos de provisión y distribución, o los que acortan el ciclo de negocios. De Greiff señala que los sectores que han invertido con más fuerza en tecnología en los últimos cinco años son las telecomunicaciones, comercio y distribución, y las manufacturas, grupos que coinciden con los que más aumentaron su rentabilidad entre las 5.000. En cuanto a la inversión en capital humano, la presidenta de la firma consultora Korn Ferry, María Gabriela Castro, afirma que es necesario identificar y seleccionar bien a los presidentes de empresa, pues su trabajo tiene un papel crucial en el logro de un retorno de las organizaciones y del capital físico. Castro menciona que el 70% de las fusiones y adquisiciones fracasa por factores culturales, "y eso es un problema de talento humano". Los sectores de consumo masivo y minería, dos de los campeones en rentabilidad, son los principales usuarios de empresas de talento humano, afirma. "Hay que invertir en el que sabe hacer las cosas", concluye. José Manuel Acosta, presidente de la firma cazadora de talento Human Capital, afirma que las empresas que consiguieron los mejores resultados en Colombia aplican una serie de herramientas de recursos humanos para obtener su crecimiento acelerado. Estas empresas seleccionan por competencias para predecir mejor el rendimiento laboral de cargos clave. Escogen como miembros de junta directiva y de la alta dirección a personas orientadas al logro, con iniciativa, focalizadas al servicio al cliente, con liderazgo de equipo, experiencia, compromiso organizacional y altamente innovadoras. "Tener personas correctas trabajando en el entorno y rol correctos", afirma. Finalmente, la aplicación de tecnologías de información y recursos humanos capacitados logra el mejor resultado cuando se traduce en la redefinición de procesos. La innovación en los procesos también genera rentabilidad, dice Mauricio Campillo, presidente de la firma de consultoría Momentum Consulting Group. Lo que hace ganadora a una empresa es su capacidad de identificar las tendencias del mercado y crear "procesos que hagan mejor la vida de los clientes", asegura. Aunque no hay una receta única, señala que las mejores son las empresas Mega, que se imponen Metas Grandes y Ambiciosas; asociadas a crecimientos de doble dígito y al logro de altas rentabilidades. "Hoy no solo interesa que las empresas tengan grandes ingresos sino también gran rentabilidad. Que sepan manejar bien los indicadores y que entiendan que la caja es importante", dice.Estas compañías arriesgan sin comprometer el negocio principal. Identifican los activos ocultos o subvalorados. Un ejemplo de esto, dice, es IBM, que vio amenazado su negocio de hardware pero había desarrollado el de servicios tecnológicos. Hoy en día es el primer implementador de SAP en el mundo y ya es más fuerte en servicios tecnológicos que en hardware. Estas compañías, además, entienden el mercado y son capaces de identificar tendencias con suficiente anticipación. Las empresas más exitosas del país pasaron de la internacionalización de productos a lo que se denomina una presencia productiva internacional. "Entre el grupo de empresas que avizoraron estos nuevos horizontes de crecimiento y lograron entender nuevas operaciones están Noel, Bancolombia, Team, Chocolates y Carvajal", afirma Campillo.Impuestos Un aspecto muy importante en el análisis de resultados de las 5.000 para este año es el pago de impuestos. Los resultados de Dinero muestran claramente que la factura de impuestos como porcentaje de las ventas se redujo para la gran mayoría de las empresas colombianas. Esto fue producto de la reducción de la tarifa de impuesto de renta, que pasó de 38,5% en 2006 a 33% en 2007, y del beneficio tributario que permitía deducir el 30% del valor de la inversión en activos fijos productivos en 2006, el cual subió a 40% en 2007. El resultado neto es que las empresas que invirtieron en activos fijos antes de 2006 redujeron su impuesto de renta en 12 puntos en ese año y en 13,2 puntos en 2007. La rebaja de impuestos por adquisición de activos no se refleja necesariamente en mayor productividad. Como afirma el abogado tributarista Mauricio Plazas, el concepto de activo fijo real productivo es un tanto etéreo. "Se refiere a que el activo esté atado a un proceso que genere renta, pero no es necesariamente un activo que genere más productividad" explica. Sin embargo, el análisis de las 5.000 empresas de Dinero arroja una conclusión en apariencia contradictoria. La mayoría de las empresas de alta rentabilidad estuvieron dispuestas a asumir una factura de la Dian mayor que las demás. Le dieron más importancia a su estrategia productiva que a la tentadora posibilidad de eludir impuestos. Se confirma así la lección: la productividad de un activo es el criterio más importante para decidir la inversión en él. Las demás consideraciones deberían ser accesorias. Los resultados de las mayores 5.000 empresas de Colombia para los últimos cinco años son reveladores. Los líderes se caracterizan por su capacidad para invertir, desarrollar gente y procesos y plantear propuestas nuevas para el mercado. Los seguidores se quedan cortos y se van por la salida más fácil. Si las tendencias que se perfilan en los cinco años anteriores continúan hacia el futuro, es previsible que la distancia entre las empresas líderes y las demás tienda a aumentar. La pregunta que deben hacerse los gerentes y los accionistas de las empresas colombianas es: ¿en cuál de los dos grupos queremos estar?
ANALISIS
Este análisis se enfoca básicamente a la relación entre los parámetros administrativos vistos en clase y el proceso comercial de internacionalización que ha alcanzado LEONISA.
Esta empresa colombiana y específicamente Antioqueña ha logrado posicionarse tanto a nivel nacional como internacional con la producción y comercialización de la ropa interior femenina, y esto lo ha logrado mediante los planes estratégicos que ha utilizado para sus diferentes procesos y la aplicación de estos para cada uno de sus mercados, los cuales son entre otros (Centroamérica, Suramérica, y Europa).
El proceso de internacionalización de LEONISA, se logro con el aumento de las ventas, sin necesidad de expandir su planta administrativa, la productividad laboral mejoró sustancialmente.
Sin embargo el crecimiento del negocio también se logro mediante una gran inversión y el aumento de sus activos anualmente.
La inversión, la renovación tecnológica y en gran importancia, el equipo humano han permitido que LEONISA pueda enfrentar las diferentes condiciones de competitividad internacional que han surgido por causa de la revaluación del dólar y el peso.
La rentabilidad de un negocio no es un beneficio igual para LEONISA, que para otras empresas, ya que esta se logra a través de los planes estratégicos que cada una de las empresas hayan diseñado para lograr los objetivos propuestos.
Los factores más relevantes o prioritarios para el logro de la rentabilidad son: CORE COMPETENCCE, CORE BUSINESS, ya que quien hace que una empresa logre el posicionamiento deseado es el empresario y las estrategias que este utilice para satisfacer las necesidades o gustos del cliente sin importar el sector económico de la empresa.
El surgimiento de Leonisa, se debe también a la oportunidad de crecimiento que se dio por la revaluación del peso, que ha sido un obstáculo insuperable para las pequeñas empresas colombianas, por no lograr la lograr la importación de maquinaria para competir al mismo nivel de LEONISA, por eso esta compañía ha logrado competir a nivel internacional desde una perspectiva favorable.
Esto no quiere decir que a pesar de tener alta tecnología LEONISA no tenga un margen de error, a veces el exceso de optimismo llevó a hacer inversiones sobredimensionadas, asignación de recursos por otras razones, las normas tributarias actuales a veces crean en las empresas la tentación de comprar activos innecesarios, para ahorrar impuestos, pero cuando un activo no ayuda a mejorar las ventas y la productividad, no debería ser importante su valor comercial o su descuento tributario.
Al lado de la inversión en máquinas y tecnología, LEONISA ha invertido en las personas y los sistemas organizacionales, los dos tipos de inversión son complementarios y no alternativos.
La inversión en tecnología no sirve de mucho, cuando no se cuenta al mismo tiempo con la inversión en capacitación del personal que opera los procesos. De hecho, la falta de progreso en el tema de capital humano llevó a que, durante mucho tiempo, el impacto de la inversión en tecnología de información sobre la productividad no fuera apreciable, a pesar de las grandes sumas que se invertían anualmente.
Es posible, que al llegar esta mezcla de tecnologías blandas y duras a Colombia, LEONISA esté aprovechando el aprendizaje que se realizó en el resto del mundo para generar mejores resultados en poco tiempo.
La tecnología de información puede transformar operaciones rutinarias en verdaderos centros de rentabilidad, pero la inversión en capital humano, es necesaria para identificar y seleccionar bien a los líderes de una empresa, ya que son los que logran el retorno de las organizaciones y del capital físico.
Finalmente, aplicar la tecnología de información y el recurso humano capacitado logra el mejor resultado cuando se definen los procesos. La innovación de procesos administrativos contribuye a la rentabilidad, lo que hace que una empresa aumente y gane es su capacidad de identificar las tendencias del mercado y crear "procesos que hagan mejor la vida de los clientes".
LEONISA es una de las mejores empresas que se ha impuesto metas Grandes y Ambiciosas; asociadas al crecimiento y al logro de altas rentabilidades.
Esta compañía, atiende sus diferentes mercados y esta en capacidad de identificar tendencias con suficiente anticipación. LEONISA pasó de la internacionalización de productos de ropa interior femenina a una presencia productiva internacional.
http://www.dinero.com/noticias-caratula/cinco-anos-cambios-productivos/48749.aspx
Durante el último lustro, la inversión y la productividad han sido los primeros elementos en la agenda de las mejores empresas colombianas.
El mundo empresarial en Colombia es hoy bien diferente al de hace cinco años. Las empresas líderes han dado un salto hacia adelante en términos de inversión y capacidad estratégica, su oferta de productos es mayor, su calidad mejor y ahora producen, mercadean y, lo más importante de todo, piensan de una manera diferente. En la superficie, es posible que el cambio no sea evidente para muchos. En el año 2002, el 80% de los establecimientos de las 5.000 empresas no financieras más grandes del país estaba en los sectores de industria, comercio, servicios y petróleo. Tenía el 82% de los activos y hacía el 85% de las ventas. En 2007, esta estructura podría ser descrita casi exactamente en los mismos términos. Como en el pasado, en 2007 las mayores 100 empresas hicieron el 42% del total de las ventas de las 5.000, por cerca de $181 billones. Los nombres de las empresas que protagonizan estos movimientos también son prácticamente los mismos. Sin embargo, una segunda mirada revela grandes transformaciones. El tamaño de los negocios ha aumentado sustancialmente. Los 5.000 establecimientos más grandes del país tenían activos por $323 billones en 2002, mientras que la cifra subió a $613 billones en 2007, un crecimiento del 14% compuesto por año.Detrás de este crecimiento de los negocios hay una fuerte dinámica de inversión que se presenta a lo largo de la economía. La inversión, que estuvo represada en los años de crisis del comienzo de la década, se convirtió en el sello de distinción de las empresas líderes en este último periodo. La renovación tecnológica le ha permitido a muchas empresas sortear las difíciles condiciones de competitividad internacional que ha impuesto la revaluación del peso. Además, esta inversión en maquinaria y tecnología ha estado acompañada en muchos casos por un replanteamiento del papel que desempeña el capital humano en la organización. De esta manera, se está creando una brecha entre las empresas que han reconocido la importancia de la inversión en activos físicos y humanos y las que no lo han hecho. Esta distinción va a ser definitiva en la suerte de las empresas de aquí en adelante.Más inversión Aparte del control sobre los costos laborales, las empresas que consiguieron los mayores saltos en rentabilidad se caracterizan también porque hicieron inversiones cuantiosas en activos e incrementaron sus patrimonios. Este es un cambio de la mayor trascendencia en el patrón de comportamiento de las empresas colombianas, que traían una fuerte inercia en contra de la inversión. Basta recordar cómo hace apenas tres años la banquera de inversión Violy McCausland, que ha asesorado a muchas de las mayores empresas latinoamericanas, se quejaba de la falta de iniciativa de los empresarios colombianos para reinvertir en sus negocios. La ola de la rentabilidad no beneficia a todos por igual. En general, hay una diferencia de alrededor de 6 puntos porcentuales entre los mayores y los menores aumentos de rentabilidad dentro de cada sector durante el periodo. Esa situación se presenta en publicidad, madera, construcción, transporte, comercio o textiles y también en los demás sectores, con excepción de turismo y hoteles, tabaco y combustible. La conclusión es fundamental: el sector en el que se encuentra una empresa es importante, pero quien verdaderamente hace la diferencia es el empresario. Esta observación es particularmente interesante cuando aparecen empresas exitosas en sectores que tienen muchos problemas. Protela y Leonisa, por ejemplo, aprovecharon la revaluación del peso, que ha sido el azote de las textileras locales, para importar la mejor maquinaria disponible en el mundo. Hoy enfrentan la competencia internacional desde una perspectiva favorable. Onda de Mar, con una marca chica pero bien posicionada, llegó a las páginas de Sports Illustrated, tiene oficinas en Dubai y abrirá un almacén en Filipinas para convertirse en la primera empresa de confecciones colombiana global, en el sentido literal del término. La inversión en tecnología ha sido decisiva en varios sectores. Bruce Mac Master, socio del banco de inversión Inverlink, señala como ejemplos que "la productividad de Propilco se consiguió en buena medida por la inversión en nuevos reactores y ampliaciones, conservando el overhead sin cambios. Por su parte, en celulares, donde las inversiones en equipos y redes superaron los US$1.000 millones, los costos de administración subieron menos que proporcionalmente, aunque el número de usuarios aumentó de cinco millones de usuarios a 27 millones actualmente", afirma. Esto no significa que no se cometieran errores. En ocasiones, el exceso de optimismo llevó a hacer inversiones sobredimensionadas, como ocurrió en algunos negocios de ventas de vehículos y empresas de construcción, que ahora tienen problemas de rentabilidad. También se han cometido errores de asignación de recursos por otras razones. Las normas tributarias actuales a veces crean en las empresas la tentación de comprar activos innecesarios, para ahorrar impuestos. Sin embargo, cuando un activo no ayuda a mejorar las ventas y la productividad, no debería ser importante que salga barato por cuenta de un descuento tributario. Vale la pena considerar a este respecto la estrategia de algunas empresas de alimentos y comercio, que disminuyen sus activos para concentrar sus recursos en lo más rentable. Este es también el caso de Shell, que vendió sus estaciones de servicio de bajo margen a Petrobras para mejorar su rentabilidad.Riqueza en los activos "blandos" Al lado de la inversión en máquinas y tecnología, las empresas han invertido en el lado "blando" de la ecuación: las personas y los sistemas organizacionales. En realidad, los dos tipos de inversión son caminos complementarios y no alternativos. La inversión en tecnología de información sirve para poco si no ocurre al mismo tiempo otra inversión en capacitación de gente y cambio de procesos. De hecho, la falta de progreso en el tema de capital humano llevó a que, durante mucho tiempo, el impacto de la inversión en tecnología de información sobre la productividad no fuera apreciable, a pesar de las grandes sumas que se invertían anualmente. Como lo dijo en 1987 el economista Robert Solow, "los computadores están en todas partes, menos en las estadísticas de productividad". Solamente más tarde, en los años 90, la productividad en Estados Unidos reflejaría la inversión acumulada durante las décadas anteriores en tecnologías de información. En Colombia coexisten los dos mundos de Solow: el de las computadoras que reemplazan a las máquinas de escribir y a los archivadores y que ofrecen aumentos pequeños en productividad; y el de los chips que ayudan a manufacturar mejor, a conocer al consumidor más profundamente y a vender más. Estas últimas son las actividades que realmente disparan los resultados empresariales en términos de productividad. Es posible, además, que al llegar esta mezcla de tecnologías blandas y duras a Colombia, las empresas estén aprovechando el aprendizaje que se realizó en el resto del mundo para generar resultados en menos tiempo.Las tecnologías de información pueden transformar operaciones rutinarias en verdaderos centros de rentabilidad. "Basta con mirar la automatización de procesos para la atención de clientes", dice la presidenta de IBM Colombia, Natalia de Greiff. "Los procesos de atención siempre están soportados por tecnología a través de portales de internet y call centers", afirma. Destaca avances como los de la banca electrónica y los que se consiguen cuando los usuarios siguen un menú telefónico, sin esperar a la operadora. Señala que las empresas pueden ganar mucho cuando automatizan sus procesos de provisión y distribución, o los que acortan el ciclo de negocios. De Greiff señala que los sectores que han invertido con más fuerza en tecnología en los últimos cinco años son las telecomunicaciones, comercio y distribución, y las manufacturas, grupos que coinciden con los que más aumentaron su rentabilidad entre las 5.000. En cuanto a la inversión en capital humano, la presidenta de la firma consultora Korn Ferry, María Gabriela Castro, afirma que es necesario identificar y seleccionar bien a los presidentes de empresa, pues su trabajo tiene un papel crucial en el logro de un retorno de las organizaciones y del capital físico. Castro menciona que el 70% de las fusiones y adquisiciones fracasa por factores culturales, "y eso es un problema de talento humano". Los sectores de consumo masivo y minería, dos de los campeones en rentabilidad, son los principales usuarios de empresas de talento humano, afirma. "Hay que invertir en el que sabe hacer las cosas", concluye. José Manuel Acosta, presidente de la firma cazadora de talento Human Capital, afirma que las empresas que consiguieron los mejores resultados en Colombia aplican una serie de herramientas de recursos humanos para obtener su crecimiento acelerado. Estas empresas seleccionan por competencias para predecir mejor el rendimiento laboral de cargos clave. Escogen como miembros de junta directiva y de la alta dirección a personas orientadas al logro, con iniciativa, focalizadas al servicio al cliente, con liderazgo de equipo, experiencia, compromiso organizacional y altamente innovadoras. "Tener personas correctas trabajando en el entorno y rol correctos", afirma. Finalmente, la aplicación de tecnologías de información y recursos humanos capacitados logra el mejor resultado cuando se traduce en la redefinición de procesos. La innovación en los procesos también genera rentabilidad, dice Mauricio Campillo, presidente de la firma de consultoría Momentum Consulting Group. Lo que hace ganadora a una empresa es su capacidad de identificar las tendencias del mercado y crear "procesos que hagan mejor la vida de los clientes", asegura. Aunque no hay una receta única, señala que las mejores son las empresas Mega, que se imponen Metas Grandes y Ambiciosas; asociadas a crecimientos de doble dígito y al logro de altas rentabilidades. "Hoy no solo interesa que las empresas tengan grandes ingresos sino también gran rentabilidad. Que sepan manejar bien los indicadores y que entiendan que la caja es importante", dice.Estas compañías arriesgan sin comprometer el negocio principal. Identifican los activos ocultos o subvalorados. Un ejemplo de esto, dice, es IBM, que vio amenazado su negocio de hardware pero había desarrollado el de servicios tecnológicos. Hoy en día es el primer implementador de SAP en el mundo y ya es más fuerte en servicios tecnológicos que en hardware. Estas compañías, además, entienden el mercado y son capaces de identificar tendencias con suficiente anticipación. Las empresas más exitosas del país pasaron de la internacionalización de productos a lo que se denomina una presencia productiva internacional. "Entre el grupo de empresas que avizoraron estos nuevos horizontes de crecimiento y lograron entender nuevas operaciones están Noel, Bancolombia, Team, Chocolates y Carvajal", afirma Campillo.Impuestos Un aspecto muy importante en el análisis de resultados de las 5.000 para este año es el pago de impuestos. Los resultados de Dinero muestran claramente que la factura de impuestos como porcentaje de las ventas se redujo para la gran mayoría de las empresas colombianas. Esto fue producto de la reducción de la tarifa de impuesto de renta, que pasó de 38,5% en 2006 a 33% en 2007, y del beneficio tributario que permitía deducir el 30% del valor de la inversión en activos fijos productivos en 2006, el cual subió a 40% en 2007. El resultado neto es que las empresas que invirtieron en activos fijos antes de 2006 redujeron su impuesto de renta en 12 puntos en ese año y en 13,2 puntos en 2007. La rebaja de impuestos por adquisición de activos no se refleja necesariamente en mayor productividad. Como afirma el abogado tributarista Mauricio Plazas, el concepto de activo fijo real productivo es un tanto etéreo. "Se refiere a que el activo esté atado a un proceso que genere renta, pero no es necesariamente un activo que genere más productividad" explica. Sin embargo, el análisis de las 5.000 empresas de Dinero arroja una conclusión en apariencia contradictoria. La mayoría de las empresas de alta rentabilidad estuvieron dispuestas a asumir una factura de la Dian mayor que las demás. Le dieron más importancia a su estrategia productiva que a la tentadora posibilidad de eludir impuestos. Se confirma así la lección: la productividad de un activo es el criterio más importante para decidir la inversión en él. Las demás consideraciones deberían ser accesorias. Los resultados de las mayores 5.000 empresas de Colombia para los últimos cinco años son reveladores. Los líderes se caracterizan por su capacidad para invertir, desarrollar gente y procesos y plantear propuestas nuevas para el mercado. Los seguidores se quedan cortos y se van por la salida más fácil. Si las tendencias que se perfilan en los cinco años anteriores continúan hacia el futuro, es previsible que la distancia entre las empresas líderes y las demás tienda a aumentar. La pregunta que deben hacerse los gerentes y los accionistas de las empresas colombianas es: ¿en cuál de los dos grupos queremos estar?
ANALISIS
Este análisis se enfoca básicamente a la relación entre los parámetros administrativos vistos en clase y el proceso comercial de internacionalización que ha alcanzado LEONISA.
Esta empresa colombiana y específicamente Antioqueña ha logrado posicionarse tanto a nivel nacional como internacional con la producción y comercialización de la ropa interior femenina, y esto lo ha logrado mediante los planes estratégicos que ha utilizado para sus diferentes procesos y la aplicación de estos para cada uno de sus mercados, los cuales son entre otros (Centroamérica, Suramérica, y Europa).
El proceso de internacionalización de LEONISA, se logro con el aumento de las ventas, sin necesidad de expandir su planta administrativa, la productividad laboral mejoró sustancialmente.
Sin embargo el crecimiento del negocio también se logro mediante una gran inversión y el aumento de sus activos anualmente.
La inversión, la renovación tecnológica y en gran importancia, el equipo humano han permitido que LEONISA pueda enfrentar las diferentes condiciones de competitividad internacional que han surgido por causa de la revaluación del dólar y el peso.
La rentabilidad de un negocio no es un beneficio igual para LEONISA, que para otras empresas, ya que esta se logra a través de los planes estratégicos que cada una de las empresas hayan diseñado para lograr los objetivos propuestos.
Los factores más relevantes o prioritarios para el logro de la rentabilidad son: CORE COMPETENCCE, CORE BUSINESS, ya que quien hace que una empresa logre el posicionamiento deseado es el empresario y las estrategias que este utilice para satisfacer las necesidades o gustos del cliente sin importar el sector económico de la empresa.
El surgimiento de Leonisa, se debe también a la oportunidad de crecimiento que se dio por la revaluación del peso, que ha sido un obstáculo insuperable para las pequeñas empresas colombianas, por no lograr la lograr la importación de maquinaria para competir al mismo nivel de LEONISA, por eso esta compañía ha logrado competir a nivel internacional desde una perspectiva favorable.
Esto no quiere decir que a pesar de tener alta tecnología LEONISA no tenga un margen de error, a veces el exceso de optimismo llevó a hacer inversiones sobredimensionadas, asignación de recursos por otras razones, las normas tributarias actuales a veces crean en las empresas la tentación de comprar activos innecesarios, para ahorrar impuestos, pero cuando un activo no ayuda a mejorar las ventas y la productividad, no debería ser importante su valor comercial o su descuento tributario.
Al lado de la inversión en máquinas y tecnología, LEONISA ha invertido en las personas y los sistemas organizacionales, los dos tipos de inversión son complementarios y no alternativos.
La inversión en tecnología no sirve de mucho, cuando no se cuenta al mismo tiempo con la inversión en capacitación del personal que opera los procesos. De hecho, la falta de progreso en el tema de capital humano llevó a que, durante mucho tiempo, el impacto de la inversión en tecnología de información sobre la productividad no fuera apreciable, a pesar de las grandes sumas que se invertían anualmente.
Es posible, que al llegar esta mezcla de tecnologías blandas y duras a Colombia, LEONISA esté aprovechando el aprendizaje que se realizó en el resto del mundo para generar mejores resultados en poco tiempo.
La tecnología de información puede transformar operaciones rutinarias en verdaderos centros de rentabilidad, pero la inversión en capital humano, es necesaria para identificar y seleccionar bien a los líderes de una empresa, ya que son los que logran el retorno de las organizaciones y del capital físico.
Finalmente, aplicar la tecnología de información y el recurso humano capacitado logra el mejor resultado cuando se definen los procesos. La innovación de procesos administrativos contribuye a la rentabilidad, lo que hace que una empresa aumente y gane es su capacidad de identificar las tendencias del mercado y crear "procesos que hagan mejor la vida de los clientes".
LEONISA es una de las mejores empresas que se ha impuesto metas Grandes y Ambiciosas; asociadas al crecimiento y al logro de altas rentabilidades.
Esta compañía, atiende sus diferentes mercados y esta en capacidad de identificar tendencias con suficiente anticipación. LEONISA pasó de la internacionalización de productos de ropa interior femenina a una presencia productiva internacional.
http://www.dinero.com/noticias-caratula/cinco-anos-cambios-productivos/48749.aspx
domingo, 31 de agosto de 2008
C.K. PRAHALAD
CK PRAHALAD
CK Prahalad is a professor, researcher, speaker, author and prominent consultant. Business Week has called him “a brilliant teacher at the University of Michigan” and also described him as “maybe the most influential thinker on business strategy today.”CK Prahalad es profesor, investigador, orador, escritor y destacado consultor. Business Week le ha llamado "un brillante profesor en la Universidad de Michigan" y también lo describió como "quizás el más influyente pensador sobre estrategia de negocios de hoy."
If you wish to refer to one of the greatest Indian business thinkers, CK Prahalad should be on the top of your list.Es uno de los más grandes pensadores de negocios indio, CK Prahalad debe estar en la parte superior de tu lista. He needs no introduction; every management student in India and internationally knows the name CK Prahalad. Él no necesita presentación; gestión de cada estudiante en India e internacionalmente sabe el nombre de CK Prahalad. He is known not only for his prolific works also for his management perceptions and strategies. Es conocido no sólo por su prolífica obra también por su gestión de las percepciones y estrategias.
In addition to serving as the Harvey C. Freuhauf Professor of Business Administration at the University Of Michigan Business School, Prahalad specializes in corporate strategy and the role of top management in large, diversified, multinational corporations.Además de servir como Harvey C. Freuhauf Profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Michigan Business School, Prahalad se especializa en estrategia corporativa y el papel de la alta dirección en las grandes, diversificadas, las empresas multinacionales.
In 1994 he co-authored the bestseller, Competing for the Future, with Gary Hamel.En 1994 fue coautor del best-seller, Competir para el futuro, con Gary Hamel. Translated into 14 languages, it was named the Best Selling Business Book of the Year in 1994. Traducido a 14 idiomas, fue nombrado el Mejor Libro de Negocios de ventas del Año en 1994. Prahalad is particularly well known for the work he has conducted with fellow strategy expert Gary Hamel. Prahalad es particularmente conocido por el trabajo que ha llevado a cabo con otros expertos estrategia Gary Hamel. This includes the articles The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, May-June, 1990), Competing in the New Economy: Managing Out of Bounds (Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3, March, 1996) as well as the bestselling book Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (1994). Esto incluye los artículos El núcleo de competencia de la Corporación (Harvard Business Review, mayo-junio, 1990), Competir en la Nueva Economía: La gestión fuera de los límites (Gestión Estratégica Journal, Vol. 17, N º 3, marzo, 1996) como así como el libro de más éxito Competir para el futuro: Breakthrough Aprovechar las estrategias de control de su industria y la creación de mercados del mañana (1994).
He has won numerous awards.Ha ganado numerosos premios. The most recent include the McKinsey Prize three times, the SMR-PWC award, and the ANBAR Electronic Citation of Excellence. Las más recientes incluyen el Premio McKinsey tres veces, la SMR-PWC adjudicación, y la Anbar Electronic Citation of Excellence; His latest book, ‘ The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits ’, proves that the future will develop from serving the poor, because the innovations that are developed are superior-- top quality, low price, high volume and world-scale.Su último libro, 'La Fortuna en la parte inferior de la pirámide: La erradicación de la pobreza a través de beneficios', demuestra que el futuro se desarrollará de servir a los pobres, porque las innovaciones que se desarrollan son superiores - la más alta calidad, bajo precio, alto volumen y escala mundial. Only the best innovations will work for both sides of the equation, those in poverty and those in the “developed” countries. Sólo las mejores innovaciones de trabajo para ambos lados de la ecuación, los que están en la pobreza y los que están en los llamados desarrollados. Otras de sus obras son:
Books by CK Prahalad Libros de CK Prahalad
The fortune at the bottom of the Pyramid (August 25, 2004) La fortuna en la parte inferior de la pirámide (25 de agosto de 2004)
Competing for the future (Co-authored with Gary Hamel) Competir para el futuro (Co-autor con Gary Hamel)
The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (2004 - co-authored with Venkat Ramaswamy) El futuro de la Competencia: Co-creación de valor único con los clientes (2004 - co-autor con Venkat Ramaswamy)
In search of excellence En busca de la excelencia
Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987) Multinacionales Misión: El equilibrio entre las demandas locales y Visión Global (1987)
CK Prahalad is also the author of numerous award-winning articles .CK Prahalad es también el autor de numerosos galardonado artículos. Harvard Business Review awarded the McKinsey Prize to him three times for the following articles:- Harvard Business Review galardonado con el Premio McKinsey a él tres veces para los siguientes artículos:
"The End of Corporate Imperialism", co-authored with Kenneth Lieberthal (1998) "El Fin del Imperialismo Corporativo", co-autor con Kenneth Lieberthal (1998)
"The Core Competence of the Corporation", co-authored with Gary Hamel (1990) "El núcleo de competencia de la Corporación", co-autor con Gary Hamel (1990)
"Strategic Intent", also co-authored with Gary Hamel (1989) "Intención estratégica", también co-autor con Gary Hamel (1989)
"The New Frontier of Experience Innovation" published in Sloan Management Review won the SMR-PWC award for the best paper published in 2003 "La nueva frontera de la Experiencia de innovación", publicado en Sloan Management Review ganó el SMR-PWC premio al mejor artículo publicado en 2003
"Weak Signals vs. Strong Paradigms", published in the Journal of Marketing Research (1995) was awarded the 1997 ANBAR Electronic Citation of Excellence "Las señales débiles vs fuerte Paradigmas", publicado en el Journal of Marketing Research (1995) fue galardonado con el 1997 Anbar Electronic Citation of Excellence
"The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance" (1986), co-authored with Richard Bettis, was selected the Best Article published in the Strategic Management Journal for the period 1980-88 "La lógica dominante: un nuevo vínculo entre la diversidad y Performance" (1986), co-autor con Richard Bettis, fue seleccionado el Mejor Artículo publicado en el Diario de Gestión Estratégica para el período 1980-88
"The Role of Core Competencies in the Corporation" (1993) received the 1994 Maurice Holland Award as the Best Paper published in Research Technology Management in 1993 "El papel de las competencias básicas a la Corporación" (1993) recibió el 1994 Maurice Premio de Holanda como el Mejor Libro publicado en Investigación de Gestión de la Tecnología en 1993
"A Strategy for Growth: The Role of Core Competence in the Corporation" won the European Foundation for Management Award in 1993 "Una estrategia para el crecimiento: el papel de núcleo de competencia de la Corporación" ganó la Fundación Europea de Gestión Premio en 1993.
Fuente Bibliografica o de consulta: http://www.chillibreeze.com/articles/IndianManagementGurus.asp
CK Prahalad is a professor, researcher, speaker, author and prominent consultant. Business Week has called him “a brilliant teacher at the University of Michigan” and also described him as “maybe the most influential thinker on business strategy today.”CK Prahalad es profesor, investigador, orador, escritor y destacado consultor. Business Week le ha llamado "un brillante profesor en la Universidad de Michigan" y también lo describió como "quizás el más influyente pensador sobre estrategia de negocios de hoy."
If you wish to refer to one of the greatest Indian business thinkers, CK Prahalad should be on the top of your list.Es uno de los más grandes pensadores de negocios indio, CK Prahalad debe estar en la parte superior de tu lista. He needs no introduction; every management student in India and internationally knows the name CK Prahalad. Él no necesita presentación; gestión de cada estudiante en India e internacionalmente sabe el nombre de CK Prahalad. He is known not only for his prolific works also for his management perceptions and strategies. Es conocido no sólo por su prolífica obra también por su gestión de las percepciones y estrategias.
In addition to serving as the Harvey C. Freuhauf Professor of Business Administration at the University Of Michigan Business School, Prahalad specializes in corporate strategy and the role of top management in large, diversified, multinational corporations.Además de servir como Harvey C. Freuhauf Profesor de Administración de Empresas en la Universidad de Michigan Business School, Prahalad se especializa en estrategia corporativa y el papel de la alta dirección en las grandes, diversificadas, las empresas multinacionales.
In 1994 he co-authored the bestseller, Competing for the Future, with Gary Hamel.En 1994 fue coautor del best-seller, Competir para el futuro, con Gary Hamel. Translated into 14 languages, it was named the Best Selling Business Book of the Year in 1994. Traducido a 14 idiomas, fue nombrado el Mejor Libro de Negocios de ventas del Año en 1994. Prahalad is particularly well known for the work he has conducted with fellow strategy expert Gary Hamel. Prahalad es particularmente conocido por el trabajo que ha llevado a cabo con otros expertos estrategia Gary Hamel. This includes the articles The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review, May-June, 1990), Competing in the New Economy: Managing Out of Bounds (Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3, March, 1996) as well as the bestselling book Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (1994). Esto incluye los artículos El núcleo de competencia de la Corporación (Harvard Business Review, mayo-junio, 1990), Competir en la Nueva Economía: La gestión fuera de los límites (Gestión Estratégica Journal, Vol. 17, N º 3, marzo, 1996) como así como el libro de más éxito Competir para el futuro: Breakthrough Aprovechar las estrategias de control de su industria y la creación de mercados del mañana (1994).
He has won numerous awards.Ha ganado numerosos premios. The most recent include the McKinsey Prize three times, the SMR-PWC award, and the ANBAR Electronic Citation of Excellence. Las más recientes incluyen el Premio McKinsey tres veces, la SMR-PWC adjudicación, y la Anbar Electronic Citation of Excellence; His latest book, ‘ The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits ’, proves that the future will develop from serving the poor, because the innovations that are developed are superior-- top quality, low price, high volume and world-scale.Su último libro, 'La Fortuna en la parte inferior de la pirámide: La erradicación de la pobreza a través de beneficios', demuestra que el futuro se desarrollará de servir a los pobres, porque las innovaciones que se desarrollan son superiores - la más alta calidad, bajo precio, alto volumen y escala mundial. Only the best innovations will work for both sides of the equation, those in poverty and those in the “developed” countries. Sólo las mejores innovaciones de trabajo para ambos lados de la ecuación, los que están en la pobreza y los que están en los llamados desarrollados. Otras de sus obras son:
Books by CK Prahalad Libros de CK Prahalad
The fortune at the bottom of the Pyramid (August 25, 2004) La fortuna en la parte inferior de la pirámide (25 de agosto de 2004)
Competing for the future (Co-authored with Gary Hamel) Competir para el futuro (Co-autor con Gary Hamel)
The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers (2004 - co-authored with Venkat Ramaswamy) El futuro de la Competencia: Co-creación de valor único con los clientes (2004 - co-autor con Venkat Ramaswamy)
In search of excellence En busca de la excelencia
Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987) Multinacionales Misión: El equilibrio entre las demandas locales y Visión Global (1987)
CK Prahalad is also the author of numerous award-winning articles .CK Prahalad es también el autor de numerosos galardonado artículos. Harvard Business Review awarded the McKinsey Prize to him three times for the following articles:- Harvard Business Review galardonado con el Premio McKinsey a él tres veces para los siguientes artículos:
"The End of Corporate Imperialism", co-authored with Kenneth Lieberthal (1998) "El Fin del Imperialismo Corporativo", co-autor con Kenneth Lieberthal (1998)
"The Core Competence of the Corporation", co-authored with Gary Hamel (1990) "El núcleo de competencia de la Corporación", co-autor con Gary Hamel (1990)
"Strategic Intent", also co-authored with Gary Hamel (1989) "Intención estratégica", también co-autor con Gary Hamel (1989)
"The New Frontier of Experience Innovation" published in Sloan Management Review won the SMR-PWC award for the best paper published in 2003 "La nueva frontera de la Experiencia de innovación", publicado en Sloan Management Review ganó el SMR-PWC premio al mejor artículo publicado en 2003
"Weak Signals vs. Strong Paradigms", published in the Journal of Marketing Research (1995) was awarded the 1997 ANBAR Electronic Citation of Excellence "Las señales débiles vs fuerte Paradigmas", publicado en el Journal of Marketing Research (1995) fue galardonado con el 1997 Anbar Electronic Citation of Excellence
"The Dominant Logic: A New Linkage between Diversity and Performance" (1986), co-authored with Richard Bettis, was selected the Best Article published in the Strategic Management Journal for the period 1980-88 "La lógica dominante: un nuevo vínculo entre la diversidad y Performance" (1986), co-autor con Richard Bettis, fue seleccionado el Mejor Artículo publicado en el Diario de Gestión Estratégica para el período 1980-88
"The Role of Core Competencies in the Corporation" (1993) received the 1994 Maurice Holland Award as the Best Paper published in Research Technology Management in 1993 "El papel de las competencias básicas a la Corporación" (1993) recibió el 1994 Maurice Premio de Holanda como el Mejor Libro publicado en Investigación de Gestión de la Tecnología en 1993
"A Strategy for Growth: The Role of Core Competence in the Corporation" won the European Foundation for Management Award in 1993 "Una estrategia para el crecimiento: el papel de núcleo de competencia de la Corporación" ganó la Fundación Europea de Gestión Premio en 1993.
Fuente Bibliografica o de consulta: http://www.chillibreeze.com/articles/IndianManagementGurus.asp
MISION
MISION:
Consultorias-uan3 asesora, guía y orienta a las diferentes empresas a nivel nacional cumpliendo con estándares de calidad de la información, y un excelente servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Adicionalmente, busca constantemente la actualización de la información y la mejora de sus procesos para contribuir al surgimiento de sus clientes y a su vez al desarrollo del país.
VISION
Ser líderes a nivel nacional en la consultoría y asesoría de empresas cumpliendo los estándares de calidad, con proyección en empresas internacionales, de tal forma que se logre la expansión de la firma en las diferentes ciudades del país y del exterior.
Consultorias-uan3 contara con personal capacitado profesionalmente y comprometido con la satisfacción de las necesidades del cliente.
OBJETIVOS
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes respecto a las asesorías brindadas por nuestra entidad, buscando con esto el crecimiento de nuestra organización.
Contribuir a través de una respuesta oportuna y acertada, buscando el mejoramiento continuo de las empresas de tal forma que se aporte al desarrollo social y económico de nuestro país.
Consultorias-uan3 asesora, guía y orienta a las diferentes empresas a nivel nacional cumpliendo con estándares de calidad de la información, y un excelente servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Adicionalmente, busca constantemente la actualización de la información y la mejora de sus procesos para contribuir al surgimiento de sus clientes y a su vez al desarrollo del país.
VISION
Ser líderes a nivel nacional en la consultoría y asesoría de empresas cumpliendo los estándares de calidad, con proyección en empresas internacionales, de tal forma que se logre la expansión de la firma en las diferentes ciudades del país y del exterior.
Consultorias-uan3 contara con personal capacitado profesionalmente y comprometido con la satisfacción de las necesidades del cliente.
OBJETIVOS
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes respecto a las asesorías brindadas por nuestra entidad, buscando con esto el crecimiento de nuestra organización.
Contribuir a través de una respuesta oportuna y acertada, buscando el mejoramiento continuo de las empresas de tal forma que se aporte al desarrollo social y económico de nuestro país.
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